• 

  業務の属人化

  • 一部の能力と意欲の高い人材は成果を上げるが指示待ちの人材は動けず差が開き続ける。

  やりがちな解決策

  • 仕組化やマニュアル化を試みるも、社内では進まず。
  • 外部コンサル会社に依頼するも、運用の壁に阻まれる。
• 

  業務の煩雑化

  • 業務外・直接成果外の曖昧な業務が頻発するが管理するすべがなく数値管理のみに留まる。

  やりがちな解決策

  • 会議の効率化など社内業務の生産性改善を図り出す。
  • 顧客折衝業務の低下が問題であることが忘れられている。
• 

  営業の時代錯誤

  • ベテランの匠の営業手法と若手社員の差が開く。
  • デジタル活用の体制を導入したいが反発も多数

  やりがちな解決策

  • CRMやSFAを導入するも現場の利用率はあがらず。
  • 20代やZ世代の価値観のギャップは埋まらず。
• 

  育成のマンネリ化

  • 毎年恒例の外部研修、春先のOJTは形骸化。
  • 時代に合う育成体制を検討するも決め手に欠ける。

  やりがちな解決策

  • リスキリングの研修サービスを導入するも社内受講率は低い。
  • 新しい研修会社を探すも結局どこも似たり寄ったり。
• 

  顧客支援のコストセンター化

  • 無料の手厚いサポートが売りだったが今や負担に。
  • 無人対応より理想はプロフィットセンター化。

  やりがちな解決策

  • ツール導入で稼働人数を減らそうとするも効果は得られず。
  • BPOを検討するもコストは変わらずか増加の可能性も。
• 

  DX推進の遅延

  • DXの必要性を感じるも検討に早数年が経過。
  • 今や生成AIも普及しトレンドの後追いに懸念も。

  やりがちな解決策

  • 有名ファームにコンサル依頼するも現場の変革に至らず。
  • 外部の勉強会に時間を使うも何かが始まるわけでもない。

• 

  業務の属人化

  成果の再現性

  • Ops構築で、ベテランやハイパフォーマーの暗黙知が形式知となり、誰もが成果を出せる組織に変貌する。
  • その結果、守破離の守を徹底しビジネス基礎能力を誰もが身に着けるようになり、結果として、破のステージにいち早く移行する人材が増える。
• 

  業務の煩雑化

  洗練された業務

  • Ops構築で、業務遂行にムダ・ムラが無くなり、自分たちがやるべきことが明確で、かつ何を達成すれば評価されるのかも明示されることで、皆が成果を求める挑戦的な組織となる。
  • その結果、人的資源は全てにムダなく収益に貢献し、全員が業務に集中に、挑戦的な人材が増える。
• 

  営業の時代錯誤

  営業DXの推進

  • Ops構築で、ベテランも若手も業務負担が軽減され、面倒な業務はデジタルに代替し、営業としての本質的は働き方に進化する。
  • その結果、営業効率が高まり、顧客と向き合う時間が増え、数・質ともに大きく改善し、営業成績に反映される。
• 

  育成のマンネリ化

  リスキリング促進

  • Ops構築で、一般論や業務に直接関与しない知識の増加ではなく、自社の業務変革に直結するリスキリングの研修プログラムが構築される。
  • その結果、リスキリングに取り組めば成果に直結するため、社員は率先して取り組み始め、組織が活性化する。
• 

  顧客支援のコストセンター化

  プロフィットセンターへ変貌

  • Ops構築で、継続的な顧客との関係構築が強化され、オペレーターの意識も改革し、コンシェルジュ部隊へと変貌を遂げる。
  • その結果、顧客体験が再設計され、顧客満足度の向上に留まらず、コンシェルジュサービスとして有料プランの提供も開始できるようになる。
• 

  DX推進の遅延

  最適なDX計画の立案

  • Ops構築で、システムありきではなく、自社の業務オペレーションありきの、デジタル時代に則した新しい業務改革が促進される。
  • その結果、投資対効果の読みづらい業務改革投資ではなく、再現性と確実性の高い業務改善プロジェクトが進行する。

• 

  Opsに特化し圧倒的な実績

  成長企業の事業グロースのためのオペレーション（Ops）構築に特化した日本で唯一の企業。東証プライム企業を中心に直取引にてOps支援を実施し有名ファームからの切り替えプロジェクトも多数。

• 

  独自視点のサービス構築

  当社は、通常のコンサル会社のように自社の知見に当てはめる形式ではない。基本思想は、クライントの暗黙知を形式知にすることで徹底した可視化・言語化のプロ。

• 

  膨大なデータ

  今まで構築した仕組・オペレーションは3,000以上。グロースのためのオペレーション構築であれば対応できない範囲はない。

• 

  品質管理体制

  コンサルタントの能力や経験に依存せず、独立した品質管理部隊を構築。当然ながら自社のデリバリーもオペレーション化し高品質なサービス提供体制を実現。

• 

  経営

  社長や役員の描くビジョンやストーリーを可視化し社員やステークホルダーに理解応援してもらえる。

• 

  マネジメント

  マネジメントOpsが構築されることで組織の生産性が大幅に改善し、マネージャー育成も加速する。

• 

  セールス

  属人的な営業体制を脱却し、チームで売れるようになり、データが蓄積し、予測可能な営業部隊ができあがる。

• 

  CS

  コストセンターとしてのCSではなく、本質的に顧客に貢献するサービスが構築され、単体でもプロフィットセンターとして生まれ変わる。

• 

  マーケティング

  単発の広告頼みで刈取り型思考ではなく、リードローテーションが確立され、投資効果が蓄積しファンが増える。

• 

  採用

  数のみを追求ではなく、採用Ops＝面接対応やメール連絡などのコミュニケーションを磨くことで確度と質が上がる。

XOP社のオペレーション構築支援で事業グロースした事例

• DXプロジェクトの躍動

  

  ３年検討段階が半年で社内組織改革へ

  外部情報を中心にリサーチし検討が長引いていたが自社内部のOpsの強みに目を向けることで一気に前進。

• 生産性向上

  

  25％の生産性が向上

  既に仕組化マニュアル化が進んでいる組織でも第三者の視点で改革したところ多くの伸びしろが発見された。

• 顧客支援のプロフィット化

  

  コンシェルジュ部隊の新設

  カスタマーサポート部隊から、カスタマーサクセス部隊へ。能動的に顧客の成功に関与しプロフィットセンターへ変貌。

※導入企業の実績から抜粋。それぞれ別の企業での成果例。

• 

  1.個別相談 / 事業グロースのための議論

  一般論ではなく貴社の業界や規模、課題感に合わせてオペレーションによる事業の伸びしろや可能性をディスカッション。
  必要であればオペレーション概論やトレンド・知見などの共有。

• 

  2.ヒアリング / オペレーション構築設計書

  社長インタビューを実施し、グロースオペレーション構築のための設計書を作成。必要に応じて、現場や幹部陣にもヒアリング。経営陣や現場社員が考えていることを感じていることを可視化・言語化・構造化。現状と理想、ボトルネックと実行項目まで関係者全員が見て分かる状態にする。

• 

  3.導入検討 / 契約手続き

  オペレーション構築設計書を確認し当社へ依頼するのか、自社で実行するのか、新たに採用するのか等を多方面から検討。その上で、スケジュールや費用・得られる成果から当社のサービス導入を選択となった場合、契約手続きを実施。契約内容を確認の上、クラウドサインで締結。

• 

  4.プロジェクト体制構築 / キックオフミーティング

  契約手続き中に貴社内のプロジェクト関係者に周知。当社コンサルタントメンバーとのコミュニケーションを開始。役職や部署に応じた関係各者ごとに期待値を擦り合わせ。貴社メンバーへの負担を最小限に、成果を最大限に得られるようにプロジェクトを推進。

※オペレーション構築設計書について
オペレーション構築設計書の作成においても費用は発生しません。この設計書があれば当社以外のコンサルティング会社を活用したり、社内リソースによってでもグロースオペレーション構築を推進できる粒度でご提供します。
興味本位の比重が高い・冷やかしや競合調査目的では双方に時間の投下コストが生じるためお断りする場合もあります。

XOP社のオペレーション構築プロジェクトは、以下の３つを大事にして推進

• 

  オペレーション仕組み / アウトプット作成進捗の可視化

  計画していたアウトプットの作成が滞りなく進んでいるかどうかを可視化する。

• 

  現場への歓迎される周知 / 運営定着進捗の可視化

  作成したオペレーションの仕組や定義・運用ルールが現場から反発なく受け入れられ、正しく利活用されているかを可視化する。

• 

  経営陣レポーティング / マネジメントレビュー

  アウトプット作成・運営定着進捗に加え、流動的に変化する「プロジェクトの進捗状況」、「真のボトルネック」「新たな暗黙知」等の認識合わせを実施。

費用に関する考え方
一般的なコンサルティング会社のような稼働換算・人工費用での換算法を除外。オペレーション構築設計書に基づいた成果物・納品物ベースでの費用換算となり曖昧さを排除。成果物の量、実施スケジュールの長短によって個社別の最適な費用を算出。

契約期間に関する考え方
成果までの時間軸、企業規模、業務オペレーションのボリュームに応じて必要期間を算出。年度予算の状況などの相談も受け入れ、よりクライアントがスムーズに推進しやすい座組を検討。

• Q.グロースオペレーションとは？

  A.

  事業成長（Growth）を目的としたオペレーション戦略です。グロースオペレーションによって、売上成長・組織拡大・利益向上が実現されます。一般的にオペレーション構築の目的はコスト削減で、事業成長への影響度は高くなく、得られる結果には限りがあります。コスト削減にはいつか底がきますが、事業成長に天井はありません。どちらが、良い悪いではなく、グロースオペレーションとは目的もアプローチも全く異なります。
  
  コストオペレーションは、属人性が低く事業インパクトも小さい業務を如何に人的工数から排除するかを考えます。人が行う業務を減らし、仕組やシステムに代替します。一方でグロースオペレーションは、一見すると属人性が高く事業インパクトも大きいため仕組化が難しいと思える業務を、誰でも習得できるようにオペレーション構築するかを考えます。人が行う業務を一層強化することで、フロント部門では顧客体験が向上し売上・利益アップに直結します。マネジメント領域では、組織文化の醸成が再現性をもって推進され働きやすい環境となってきます。
  
  グロースオペレーションは、特にスタートアップ企業や成長段階にある企業にとって重要な経営戦略です。ビジネスが成長するためには、効率的なオペレーションと戦略的なアプローチが不可欠であり、グロースオペレーションはその実現に向けた最も確実性のある打ち手です。

• Q.オペレーショナル・エクセレンスとは？

  A.

  オペレーションを徹底的に洗練させ、付加価値を向上させ、競争優位性を構築することです。一度、磨き上げれば終わりではなく、日々洗練しつづけることが重要です。
  
  商品や製品・ブランディングやマーケティング戦略は認知の拡大を目的としていますから誰の目にも止まりますし、広がれば広がるほど競合他社に容易に模倣されます。一方で、オペ―ション戦略は、外部から見えづらく競合他社が模倣しづらい領域です。このオペレーションへ注力する企業は、今も今後も他社を圧倒し続けます。

• Q.各種（経営・営業など）コンサルティングとの違いは？

  A.

  経営コンサルティング会社や各種コンサルティングサービスと当社のアプローチは異なる点が多いです。一般的なコンサルティング会社は、企業が抱える課題に対して解決策を示します。必要に応じて、競合他社や顧客ニーズなど市場調査も行いレポーティングします。依頼するクライアントもコンサルタントに答えを導くヒント、時には答えそのものを期待します。コンサルタントは新しい知識、情報を提供しつづける必要があります。
  
  ビジネスモデルも高級人材派遣型であり、担当コンサルタントの選択の際には学歴等が記載されたレジュメが提示されます。コンサルタントのスキルセットは、高いプレゼン能力・激しいディスカッション能力・リサ―チ能力・将来の計画策定能力が求められます。コンサルント個人の能力によってサービス品質が変わってきます。
  
  一方で、当社XOP社は、課題に関する答えは、常にクライアントの中にあると考えています。競合優位性も、クライアントのオペレーションの卓越性によって確立できると考えています。会社の外にある知識や情報は、競合他社でも容易にアプローチできます。ノウハウは会社の外ではなく、すでに内にあると考えています。会社の内にある巧みの技や、まだ言語化されていてない暗黙知にこそ、価値があります。それを言語化し可視化し仕組化し、オペレーションに落とし込むことが私たちの提供サービスです。
  
  ビジネスモデルも高級人材派遣型ではなく、事前に作成するオペレーション構築設計書に基づき、構築するオペレーションの仕組みに値付けをしています。コンサルタントのスキルセットも、高い言語化可視化能力・物腰の柔らかいヒアリング能力・問題点よりも強み伸びしろの発見発掘能力・仮説ではなく実態を動かしていく現場推進能力が求められます。サービス品質も品質管理部隊の機能により担当によって左右されることなく、高いレベルで、クライアントに価値提供することができます。

• Q.営業代行会社との違いは？

  A.

  営業代行会社との違いは、２つ「成果コントロール可否」「ノウハウの蓄積有無」です。
  
  営業代行会社に依頼すれば、直ぐに人的リソースを出してくれますので、成果実感も早そうですし、手離れも良さそうです。しかし、実際には、すぐに成果が出ずらいどころか、成果自体も得られなかったというケースも散見します。なぜなら、先ず人的リソースの品質は高くありません。アルバイトや未経験者などで人件費を抑えることで儲けるビジネスですので、必然的です。結果、サービスの価値は、品質よりも行動量、数で勝負となります。営業代行会社の成果指標は、アポ数であることが多いですが、アポを得る代わりに、リストは消耗し、営業うざい・・・といった検索サジェストが増え、マイナスブランディングが発生します。アポ数で成果を判断する限り、営業代行会社が実際のどの様なオペレーションで営業しているか、確認しようがありませんので、成果のコントロールはできませんし、アポの代わりにリストや信頼を棄損するという代償が大きすぎます。
  
  そして、営業代行会社に依頼したところで、自社のグロースオペレーションは構築されませんし、営業ノウハウはたまりません。
  
  最も良い体制は、自社でオペレーションノウハウを構築し、実稼働は社員で行うことです。その後に、もし事業成長に営業人材の採用が間に合わない時に、営業代行会社のような外注企業に人的リソースを頼ることが良いです。この状態であれば、成果コントロールも行えて、ノウハウも蓄積できます。
  
  当社の主事業は、オペレーション構築であり、それが人員増加よりも優先されるべきと考えていますが、次のステップに進みたい、もしくは同時進行で進めたいというクライアント企業には、営業代行もワンストップで行う「セールスサクセス」事業も行っていますので、活用してください。

• Q.プロ人材やフリーランス活用サービスとの違いは？

  A.

  個の人材の活用もオペレーション構築に際して検討すべきだと考えます。当社XOPとの違いは２つ「品質管理体制の有無」「グロースオペレーション領域の実績有無」です。
  
  プロ人材やフリーランスの中には、個人の能力でいえば当社のコンサルタントよりも勝っている方もいると思います。しかし、個人で活動する方が提供するアウトプットには第三者が品質管理をする体制はありません。一方で当社は独立した品質管理部隊を介してサービス提供されますので、アウトプットの品質で劣ることはないと自負しています。
  
  個人で活動されている方々は、素晴らしいキャリアの持ち主が多いです。有名な会社出身であっても、オペレーション領域での実績、さらにグロースオペレーションにおいての実績となると、当社出身の方ではない限り、当社コンサルタントより優れていることはありません。

• Q.結局はマニュアルを作ってくれるってこと？

  A.

  オペレーション構築のために、マニュアルも作成します。当社XOP社が作成するアウトプットの種別は、「可視化・一覧」「戦略・方針」「定義・ルール」「マニュアル・ガイドライン」「管理・フォーマット」の５つです。マニュアルだけでは、今行っている業務の標準化はできても、理想とする業務への昇華は行えません。マニュアルだけでは、ローパフォーマーの生産性が改善しても、ハイパフォーマーが更に成果を上げることには寄与しません。マニュアルはオペレーション構築の初期段階として必要ですが、それ以外にもオペレーション構築のための仕組みを構築していきます。
  
  詳細は、XOP社が構築してきたオペレーション項目の一覧をご参照ください。

• Q.対応できるオペレーション領域の範囲は？

  A.

  事業グロースを目的としたオペレーション構築・強化・改革であれば、どの領域でも対応できます。部門で言えば、フロント部門（セールスやCS）、マネジメント・管理部門、経営部門、人事採用部門等のオペレーション構築においては数多くの実績と知見を有しています。

• Q.成果が出るまでの期間は？

  A.

  非常に速いです。初月、少なくとも３ヵ月以内には確実な成果を得られます。オペレーション戦略は、派手さはなく、効果実感までも時間がかかると思われがちですが、実は、どの経営戦略よりも、確実性・再現性、そして即効性があり、持続性も高いという優れた打ち手です。
  
  ビジネスにおいては、当たれば大きな画期的で斬新な打ち手が好まれますが、これらは不確実性が極め高いです。一方で、オペレーション戦略は今までの業務が基礎になっているため、改革から成果までの期間に一切の無駄がありません。何より、新しいことを現場に求めるわけではありませんの、反発もなく確実性が高いです。
  
  事業グロース、売上向上という観点だけではなく、成果実感が得やすい領域は利益改善です。多くの会社で、業務のムダ・ムラ・ロスが一定発生しています。その３負が解消しますので、利益率は十中八九あがります。

• Q.費用対効果は確かか？

  A.

  どの経営戦略よりも費用対効果が高いのはオペレーション戦略だと考えています。
  
  オペレーション構築による費用対効果の測定観点は２軸です。売上があがることで利益額が向上し、その金額がXOP社への支払額よりも上回る。もしくは、生産性が向上し利益率が向上し、以前よりも増えた利益額がXOP社への支払額よりも上回る。グロースオペレーション構築は、どちらか一方の観点だけではなく、２つの観点を同時に実現することも可能です。スタートアップ企業で資金調達を行っている場合は、XOP社の支援により資金調達が加速し増えたキャッシュという観点も加わります。
  
  いずれにせよ正味、月100万円前後～数百万円、年間1,000万円～5,000万円程度の枠に収まる金額帯です。人材派遣型のサービスではないにせよ、人員１～３名程度の増員額です。クラインアントの成果として、売上が数億円、数十億円と増えるケースが主です。充分な費用対効果を出せるサービスだと証明できます。

• Q.担当コンサルタントは選べるか？

  A.

  担当コンサルントは選べません。当XOP社は、一般的なコンサルティング会社と違い、コンサルタントの経験や能力に頼ったプロジェクト体制は構築しません。サービス提供においても、社内に独立した品質管理部隊を構築しており、どのコンサルタントも高いレベルで均一化されたアウトプットを創出できます。レジュメ（学歴やキャリアを記載）によるコンサルタント選択よりも、クライアント企業にとって満足度の高いサービス品質を保てると考えています。

• Q.クライアント側の体制は？

  A.

  事業グロースの責任者（社長もしくは管掌役員）とプロジェクト該当部門の責任者、該当部門の現場メンバーの３階層の方々に関わっていただきます。早い段階で、オペレーション戦略 / 企画 / 推進部を内製化して立ち上げたい場合は専任の方を配置していただいても大丈夫です。その方がいてもいなくても、プロジェクトの進行におけるスピードや品質に大きな差は生じません。

• Q.どの程度クライアントに負担がかかるか？

  A.

  グロースオペレーション構築のために、クライアント企業の関係者の方々にヒアリング・インタビューをご協力いただきます。実際のアウトプットの作成においては、当社コンサルタントやプロジェクトメンバーが手を動かしますので、ヒアリング以上の工数は発生しません。
  
  一部、現在使っている資料の収集協力を依頼することもありますが、別途の負担といっても、その程度です。確かに、ヒアリングやインタビューにご協力いただきますので、１か月に１時間～数時間程度の拘束が発生しますが、その時間においても、業務整理や思考整理ができて有意義だったと仰っていただけます。

• Q.最短でいつスタートできるか？

  A.

  オペレーション構築設計書の作成にヒアリング後３日～５日程度、そこから契約手続きは即日もしくは数日。これが最短スケジュールとなりますので、ヒアリングから１週間後にはプロジェクトをスタートさせることも可能です。
  
  プロジェクトの開始前に必ず、オペレーション構築設計書を作成しています。契約前に、双方の期待値や負担工数などの齟齬を無くし、プロジェクトの成功を確実なものにするためです。通常はお問合せからヒアリング日程調整に数日から数週間、オペレーション構築設計書の作成と確認に１週間程度で、おおよそ１ヵ月程度が平均的な時間軸となっています。

• Q.いつ始めるのが最適か？

  A.

  オペレーションの重要性を感じているなら、直ぐに始めることが最適です。もし、オペレーションの価値を感じていないのであれば、プロジェクトを開始しても宝の持ち腐れになる可能性がありますので、時期尚早です。
  
  しかし、自社が重要性を感じていないだけで、競合他社がオペレーションを磨けば差は広がるばかりです。本来的には、どの会社も当社のサービスを受ける受けないに関わらず、オペレーション改革は一刻も早く開始すべきです。

• Q.首都圏以外の会社でも支援可能か？

  A.

  可能です。全く問題ありません。当社XOPのグロースオペレーション構築支援は、全国どの企業様でもサポート可能です。首都圏のクライアント企業であっても、打合せからプロジェクト推進まで基本的にオンラインで実行していますので、場所には一切影響がありません。
  
  足しげく訪問し目に見えない情緒的な関係構築も必要な場合もあると理解していますが、その分の時間とコストは提供価格として、結局のところクライントに負担していただくことになります。訪問を拒んでいるわけではありませんが、当社の提供価値は、あくまでアウトプットとして目に見える成果物ですので、そこで価値判断をしていただいています。その分、適正な価格で価値提供を実現できていると自負があります。

• Q.追加や別途の費用は発生するか？

  A.

  ありません。プロジェクトの開始前、すなわち契約開始前に、オペレーション構築設計書に則りプロジェクトは推進されます。当然、コスト計画も設計書に記載されていますので、それ以上が後追いで発生することはありません。
  
  もし、設計書に記載のない領域までのオペレーション構築を行う場合などは、必ず改めて、そのためのオペレーション構築設計書を作成します。意図してない、予想していない費用が追加で発生するということはありません。

• Q.オペレーションや仕組みを構築しても運用できるか不安

  A.

  当社のオペレーション構築は、仕組みを作って終わりではなく、現場で運用されることを目的としています。さらに運用だけで終わらず、常にブラッシュアップされていく状態を見据えて、プロジェクトを設計しています。
  
  【企画・設計】【定着・運用】【強化・改善】の３ステップを、最初のオペレーション構築設計書の段階から盛り込んでいます。構築だけしてその後が不安という状態では、そもそもプロジェクトを開始することはありませんので、些細なこともで何なりと懸念事項をぶつけていただければ幸いです。全ての道筋がクリアになって初めてプロジェクトを開始させていただきます。

• Q.成果の出やすい会社の特徴は？（業種や規模など）

  A.

  大前提として、事業グロースを強く望んでいる企業が絶対条件となります。経営者自身もそうですし、投資家等の第三者の圧によって事業成長を余儀なくされているスタートアップ企業は、確実性が高く成果が出ます。
  
  また、薄利多売ではなく、よりよいサービスを提供し顧客単価をあげていくことに抵抗のない経営陣は、グロースオペレーションの成果を得やすいです。
  
  そして、BtoBや単価の高いBtoCの業態はグロースオペレーションとの相性は高いです。単価が高くなくても、ヒューマンオペレーションを重視し、回転率よりも、濃い顧客との繋がりを追求する場合は、成果を得ることができます。

• Q.成果の出づらい会社の特徴は？（業種や規模など）

  A.

  今のままでよく、売上も組織も拡大したくない、今の規模のままオペレーションを改善し、利益率だけ上げたい、コストだけ削減したい志向の企業様はお断りしております。
  
  また、経営スタイルとして、なるべく人を介さずに商売を行いたいという考えの場合は、グロースオペレーションとの相性は悪いです。販売はECで、CS対応はチャットや外注で、自社は商品開発だけ、という場合は、社内にオペレーションがほぼありませんので、成果創出の余地がありません。